Интервью с генеральным директором ОАО «Группа компаний "Евросервис"» Мариной Головановой

В 1990 г. Марина Голованова закончила Московский государственный институт международных отношений по специальности "Международные экономические отношения". В 2004 г. получила дополнительное образование по специальности "Стратегическое управление" в рамках программы Executive MBA (Институт бизнеса и делового администрирования при Академии народного хозяйства при Правительстве РФ).

В 1993-96 гг. М. Голованова работала в ЗАО "Русская сахарная компания", с 1994 г. - в должности начальника коммерческого отдела. В 1996 г. уходит в ЗАО "Шугар Импекс Трейдинг" и через два года становится ее генеральным директором. С 2002 г. - генеральный директор ЗАО "Русагро". В 2004 г. создает собственную компанию ЗАО "Агроимпекс", которая в настоящее время успешно занимается поставками пищевых ингредиентов для предприятий российской пищевой промышленности. В январе 2005 г. становится директором по некоммерческим операциям испанской компании МПЗ "Кампомос". С 2006 г. возглавляет ОАО «Группа компаний "Евросервис"».
***

Агропромышленная группа "Евросервис" была создана в мае 1991 г. Основными направлениями деятельности Группы были импорт, оптовая и розничная торговля продуктами питания и промышленными товарами. Слаженная система поставок и сбыта способствовала быстрому росту компании. Сегодня ОАО «Группа компаний "Евросервис"» представляет собой динамично развивающийся агропромышленный холдинг, включающий несколько самостоятельных вертикально интегрированных продуктовых производственных направлений: сахарное, мясное, аграрно-зерновое. По результатам 2005 г. выручка Группы составила 777 531 000 долл., чистая прибыль -19 664 000 долл.
***

Время, по меткому высказыванию английского философа Фрэнсиса Бэкона, - величайший мастер нововведений. Любая компания рано или поздно под воздействием изменений во внешней среде или по внутренним мотивам сталкивается с необходимостью преобразования своих функций и структуры.
В управленческой практике реструктуризация считается эффективным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий.
Перемены всегда связаны с неудобствами (реорганизация неизбежно проходит через стадию дезорганизации), поэтому каждый случай "перестройки" группы компаний - это уникальный case-study, позволяющий понять (оставив за скобками особенности сферы, в которой действует организация) алгоритм и ключевые этапы этого интересного и важного процесса.
***

Марина Викторовна, когда возникла потребность в реорганизации группы компаний? И какими были первые шаги, предпринятые для разделения сахарного, мясного и аграрного направлений?
М. Г.: Первые шаги по созданию крупного аграрно-промышленного холдинга были сделаны в 2005 г., когда в отдельную компанию было выделено мясное производственное направление. В начале 2006 г. было структурировано и оформлено как самостоятельный бизнес сахарное направление. Серьезная работа по реорганизации началась во второй половине 2006 г., когда мы приступили к консолидации активов сахарного, мясного и аграрно-зернового направлений и созданию ОАО «Группа компаний "Евросервис"». Я надеюсь, что к концу 2006 - началу 2007 гг. уже можно будет подвести итоги юридической реструктуризации.

Чем была вызвана необходимость реструктуризации?
М. Г.: Раньше так называемая группа компаний "Евро-сервис" занималась и другими видами деятельности, в частности недвижимостью и молочным бизнесом. Динамичное развитие агропромышленной составляющей заставило создать на ее основе самостоятельную группу предприятий.

Выделен ли в отдельную компанию молочный бизнес?
М. Г.: В период принятия решения о реструктуризации компании необходимо было определить дальнейшую судьбу молочного направления. Его развитие требовало активных действий по завоеванию доли рынка, а следовательно, крупных вложений. Это не входило в планы группы. Акционерами было принято решение о распродаже молочных активов.

На каком этапе реструктуризации находится сегодня холдинг?
М. Г.: Процесс юридической реструктуризации находится на стадии оформления разрешений антимонопольного комитета на консолидацию активов группы. Параллельно нами разрабатывается план внутренней реорганизации, который будет рассмотрен советом директоров в декабре.

Какую модель холдинга вы выбрали для группы компаний в целом и каждого направления в частности?
М. Г.: Холдинг задуман как финансово-стратегическое объединение. Это значит, что функции контроля финансов, бюджетов, бизнес-планов, а также стратегического планирования останутся в головной компании холдинга, а руководство операционной деятельностью будет осуществляться управляющими субхолдингов.

Какое направление из трех является лидирующим: мясное, сахарное или аграрное?
М. Г.: После приобретения четырех сахарных заводов данное направление стало основным. Мясной бизнес находится на стадии подъема - мы связываем с ним большие надежды, особенно в части создания собственной сырьевой базы и развития мясопереработки. В будущем году планируем выпуск национального бренда и региональных торговых марок.

Сколько еще предприятий планируется приобрести?
М. Г.: Мы рассматриваем возможности точечного приобретения предприятий сахарной промышленности - тех, что принадлежат отдельным собственникам и не консолидированы в ведущие группы российской сахарной отрасли.
Что касается мясного направления, то компания активно занимается реализацией национальных проектов аграрно-промышленного комплекса. Сегодня у нас их два - в Курской и Пензенской областях. В этих регионах мы арендуем порядка 85 и 45 тыс. га соответственно, что снимает проблему кормовой базы. Стоимость одного только курского проекта составляет около 100 млн евро. В Пензенской области кроме свиноферм и индюшатников запланирован еще завод по глубокой мясопереработке, поэтому стоимость данного проекта достигает 150 млн евро. В настоящее время ведутся переговоры с губернаторами других регионов, где холдинг намерен создать свои производства. В строительстве и приобретении поголовья нам помогут израильский партнер "Агро-Топ" и итальянская компания Valmount.

Какие средства вы планируете вложить в покупку новых заводов?
М. Г.: Приобретение заводов - процесс увлекательный и долгий. Конечно же, я не буду заранее озвучивать наши планы по объемам капиталовложений. Существуют рыночная стоимость и проверенные способы оценки предприятий. Могу сказать, что средняя стоимость завода в России составляет 15-30 млн долл.

Во что обходится реконструкция завода?
М. Г.: Все зависит от технического состояния предприятия. В частности, на реконструкцию недавно купленных четырех заводов в Краснодарском крае планируется потратить около 80 млн долл. Сейчас на трех из них работает 4 тыс. человек, а на одном - 6 тыс. Мы планируем увеличить штат до 6-8 и 10 тыс. человек соответственно. В настоящее время проводится технический аудит, который позволит понять, до какой мощности можно "разогнать" каждый завод и за сколько этапов это следует сделать. Аудитом занимаются наши специалисты, сотрудники Северо-Кавказского научно-исследовательского института сахарной свеклы и сахара, а также Российского научно-исследовательского института сахарной промышленности.
Основная задача, которую необходимо решить в процессе последовательной реконструкции заводов, - связывание всех звеньев производственной цепочки в единое целое. Бывает, что на одном заводе отделение приемки свеклы рассчитано на 4 тыс. т, первое продуктовое - на 3 тыс. т, а цех готовой продукции - на 5 тыс. т. Это снижает эффективность работы.

Предполагается ли расширять зоны свеклосеяния?
М. Г.: Зоны свеклосеяния обследуются в привязке к конкретному заводу. Необходимо понять, есть ли потенциал для развития этих зон, свободные мощности на заводе и возможность перерабатывать дополнительный объем свеклы. Если мощности позволят, можно будет думать о расширении прилегающей зоны свеклосеяния. Если нет, разумнее вкладывать деньги в реконструкцию завода.

На сколько лет рассчитана программа реорганизации?
М. Г.: Ориентировочно на полтора-два года.

Расскажите о трудностях, которые возникли в процессе приведения активов к единой структуре.
М. Г.: Любые изменения вызывают неизбежное сопротивление со стороны персонала. Человек- существо консервативное, поэтому реформы рассматриваются им как покушение на стабильность. Думаю, любой топ-менеджер, который проводил реструктуризацию в своей компании, поймет, о чем я говорю. Существует большой спектр профессиональных инструментов по преодолению этих трудностей. Масштабные изменения - длительный и болезненный процесс, абсолютно необходимый для эффективного развития бизнеса.

"Управление компанией", 26.12.06.