Василий Сидорин

Власть и влияние  

Невозможно говорить о лидерстве, не обсуждая вопрос власти и влияния. Термин «лидерство» означает, что лидер обычно имеет определенную власть над теми, кем он управляет, хотя человек, наде ленный властью, не всегда обязательно лидер. Возможно, лидер ре шит отказаться от власти или станет побуждать других людей при нять на себя полномочия, как мы увидим далее. Источником власти также может быть харизматичность личности лидера. Не об ладая некоторой степенью власти, лидер или менеджер едва ли мог бы влиять на подчиненных или управлять ими. Даже когда человек не отказывается от своей власти, она все же не всегда принадлежит исключительно лидерам и менеджерам. Час то служащие низшего уровня, последователи или подчиненные так же обладают значительной властью.

 

Власть можно иметь, управляя потоком работы, утаивая средства либо информацию от менеджера или лидера. Кроме того, власть эксперта может позволить служащим низшего уровня влиять на тех, кто иерархически выше их. До неко торой степени каждый человек в группе или организации при неко торых обстоятельствах может обладать определенным видом власти. Люди также могут получать власть на основании положения, за нимаемого ими в обществе, и уважения со стороны других ввиду это го положения, хотя законная власть, которой они обладают, может быть ограничена определенными обстоятельствами и условиями. Пример — врачи, священнослужители, учителя или полицейские, хотя многие считают, что их влияние в последние годы уменьши лось.

 

Таким образом, очевидно, что власть не подчиняется принципу «все или ничего», но может изменяться в различных обстоятельст вах. В этой главе мы рассмотрим сначала определение и природу вла сти и обстоятельства, при которых она может возникать и приме няться, затем — различные типы власти и способы их использования. Мы также проанализируем некоторые данные, полученные в исследо ваниях эффективности различных оснований власти. Наконец, мы рассмотрим потребность некоторых людей во власти и ее распро странение в организации. В частности, мы ознакомимся с основаниями индивидуальной власти, сформулированными Френчем и Равеном (French & Raven, 1959), использованием власти, описанным Юклом (Yukl, 1989), а также описанием потребности во власти и достиже нии, данным Мак-Клелландом (McClelland, 1971, 1985).  

 

Определение и природа власти

 

Есть много определений власти. Одно из них таково: власть — это «потенциальная способность человека или группы влиять на другого человека или группу». Обратите внимание на важность основного термина — «потенциальная». Человек или группа могут быть спо собны влиять на других, но могут не хотеть реализовывать этот по тенциал. Другой важный термин, используемый в этом определении, — слово «влияние». Необходимо провести различие между понятиями «влияние» и «власть», поскольку эти два термина не тождественны. Веккио (Vecchio, 1991) предполагает, что «влияние» — это более ши рокий, более тонкий и более общий термин, чем «власть». Хотя и влияние, и власть могут изменять поведение других, власть делает это с определенной регулярностью и поскольку обладает определен ными полномочиями, тогда как влияние более слабо и менее надежно. Между властью и влиянием есть тонкое различие, а также оче видная связь.

 

Если человек или группа людей влияет на других та ким образом, что это вызывает изменения в их взглядах или поведе нии, то можно сказать, что они влияют на других и имеют власть над ними. Другая возможность описать эту связь — предположить, что власть способна оказывать влияние, тогда как само влияние — это мера количества власти. Термин «власть» может использоваться по отношению к любому количеству людей, групп или организаций, но он всегда должен при меняться более чем к одному человеку или организации. Власть не может существовать в социальной изоляции, поскольку это — соци альный феномен, который выражает взаимодействия между людьми. Хеллригел с коллегами (Hellriegel et al., 1992) предполагают, что власть никогда не бывает абсолютной или неизменной, она представляет со бой динамические отношения, которые изменяются вместе с обстоя тельствами и людьми. Следовательно, для понимания отношений вла сти нам необходимо определить pi понять как ситуацию, в которой она имеет место, так и людей, оказавшихся в этой ситуации. ИсследователР! ргзучали средства, используемые людьми для влия ния друг на друга и применения власти. Например, Юкл и Фалб (Yukl & Falbe, 1990) выявили множество разлргчных тактик влияния, которые применяются в социальных условиях. Они колеблются от простой консультации до тактикрг обмена (обещание выгоды взамен на выполнение требований).  

 

Источники индивидуальной власти

 

В любой организации распределение власти часто неравномерно, хотя в кооперативах, как мы увидим позже, предпринимаются по пытки получить действительно равную власть. Однако при обычных обстоятельствах одни занимают более высокое положение, чем дру гие, и имеют больше возможностей успешно влиять на людей. Есте ственно, возникает вопрос о том, какие есть источники власти и от куда исходит эта власть. Классическая структура, разработанная Френчем и Равеном, — наи более широко используемый и признанный анализ оснований инди-врщуальной власти (French & Raven, 1959). В этой работе выделены пять общих Р1СТ0ЧНИК0В власти, основанных на индивидуальных ха рактеристиках людей и типе отношений, которые существуют между наделенными властью людьми и их подчиненными. Эти основания описаны как легитимная власть, власть вознагражденрш, власть нака зания, власть, основанная на авторитете, и референтная власть. Крат кое резюме этих оснований власти приведено в табл. 6.1.   Таблица б. 1 Индивидуальная власть: пять основных источников  Тип власти Описание источника   

 

• Власть вознаграждения : Основана на способности контро лировать и распределять ценные для подчиненных организацион ные вознаграждения и ресурсы (например оплату труда или ин формацию)  
• Власть наказания : Основана на контроле над различ ными наказаниями (например, вре менное отстранение от должности и формальные выговоры)    
• Легитимная власть : Основана на убеждении, что чело век имеет общепризнанное право управлять другими благодаря сво ему положению в организации (на­пример, этот человек — высокопо ставленное должностное лицо)    
• Референтная власть : Основана на хороших, дружеских отношениях между подчиненными и обладающим властью человеком (например, начальник дружит с подчиненным)    
• Власть, основанная на авторитете : Основана на убеждении в том, что человек имеет ценный навык или способность (например, навыки медицинского эксперта)  

  Источник: French & Raven, 1959.  

 

Легитимная власть 

 

Этот тип власти по своей сути соответствует формальным полно мочиям, и человек обладает такой властью на основании своего по ложения в иерархии любой организации. Это признанное право че ловека использовать власть просто ввиду своего положения. Обычно легитимная власть является следствием чина или должности человека.   Тюремные надзиратели  — обычно в звании сержанта — властны на законных основаниях отказать любому чиновнику, даже старшему по званию, в доступе к заключенному, которого они охраняют, если этот чиновник нарушает инструкции содержания заключенных и это может нанести вред заключенному. Во всех других ситуациях сержант обычно подчиняется власти старшего по званию. Таким обра зом, легитимная власть не всегда связана с более высоким положе нием в организационной иерархии.  

 

Тот факт, что легитимная власть  — результат должности или чи на человека в организации, также не подразумевает, что более высо кий по рангу человек может управлять всеми аспектами поведения подчиненного. Менеджеры и другие представители власти имеют власть только над тем, что признано и принято как относящееся к их области ответственности. Например, машинистка вполне может от казаться печатать личные письма начальника или быть на посылках, несмотря на то что она признает право своего начальника заставить ее напечатать служебные письма. 

 

Если мы рассмотрим эффективность легитимной власти, то уви дим, что она может быть эффективной, только если ее принимают люди, на которых она распространяется. Важно отметить, что закон ная власть применяется лишь к тем действиям людей, которые при знаны и приняты заинтересованными сторонами. Если люди отказы ваются поддерживать и принимать легитимную власть, то она пере стает существовать. Примеры тому — государственные перевороты, революции и забастовки.  Степень легитимной власти также изменяется в зависимости от организации. В организациях со строгой дисциплиной, таких как по лиция и вооруженные силы, власть каждого должностного лица четко определена и строго соблюдается. В таких организациях, как науч ные лаборатории и университеты, которые в большей степени ориен тированы на индивидуальные усилия, слои власти обычно определе ны менее отчетливо.  

 

 

Власть вознаграждения

 

Эту власть человек получает на основании контроля над ресур сами, которые ценны для других. Самые очевидные примеры такой власти в организации — выплаты, продвижение по службе и пред почтительные назначения. Данные вознаграждения необязательно имеют материальный характер: это могут быть предложения статуса, похвала или признание. Разрешение пользоваться столовой директо ра или принятие в группу избранных — примеры власти вознагражде ния. Таким образом, человек, контролирующий вознаграждения и ре сурсы, может обладать значительной властью независимо от допол нительных оснований власти. Однако менеджер или лидер всегда должны остерегаться переоце нить привлекательность для других людей того, что он рассматривает как ценность. Например, лидер может очень высоко оценивать финансовое вознаграждение и продвижение по службе, а подчиненные относятся к этому иначе. Если награда не ценится потенциальным получателем, то эта форма власти неэффективна. Когда подчинен ный не желает продвижения по службе и имеет другие источники дохода, тогда власть вознаграждения менеджера уменьшается и, воз можно, следует найти другие формы поощрения. Многие менеджеры попадают в такое положение, особенно с пожилыми служащими, ко торые скоро уйдут на пенсию. 

 

Лидер или менеджер также должен осуществлять контроль над вознаграждениями, чтобы иметь возможность использовать эту фор му власти. В случаях, когда профсоюз контролирует выплаты, а на значения и продвижение по службе основаны больше на выслуге лет, власть вознаграждения будет неэффективна.  Власть вознаграждения может дать менеджерам явное преимуще ство в получении желаемых результатов от подчиненных при соот ветствующих условиях. Однако Ханди (Handy, 1993) утверждает, что власть вознаграждения часто оказывается непопулярной. Люди не любят, когда им напоминают, что их можно купить. В некоторых слу чаях вознаграждения неохотно принимаются служащими, даже при условии, что они нуждаются в них.  

 

Власть наказания

 

Эта форма власти также может быть описана как физическая власть, или власть превосходящей силы. Это власть, которая возни кает, когда кто-то может наказать или причинить психологический или физический вред другому человеку. Угроза наказания может быть сильным средством, чтобы добиться подчинения. Можно сказать, что менеджер имеет власть принуждения над подчиненными в той сте пени, в которой они стремятся избежать этого наказания. В самой мягкой форме власть наказания может выражаться в кри тике или отказе в поддержке или дружбе.

 

В крайней форме она вы ражается в фактическом физическом контроле с помощью силы, как это имеет место в тюрьмах и психиатрических больницах. В рабочей обстановке она обычно связана с такими наказаниями, как пониже ние в должности, снижение заработка, увольнение, временное отстра нение от должности, аннулирование премиальных выплат или дру­гих преимуществ. Чтобы быть эффективной, власть наказания не обя зательно должна использоваться. Может быть достаточно одного лишь ее существования или даже убеждения в ее существовании. Многие исследователи отмечают такой факт: наказания эффективны, если они используется должным образом.

 

В частности, Веккио (Vecchio, 1991) полагает, что применение власти принуждения требует хорошей спо собности к социальной оценке. Он указывает: следует ожидать, что иногда менеджер будет предпринимать решительные действия, например когда подчиненный плохо работает или создает помехи дру гим. Но если менеджер слишком резок или без разбора наказывает всех служащих, то, вероятно, будут страдать боевой дух и производительность.  Несмотря на потенциально отрицательные эффекты, власть нака зания часто используется во многих организациях. Преимущественно это относится к рутинной работе, для которой характерно неукосни тельное следование правилам табельного учета и соблюдение уста новленных сроков исполнения работы. Страх быть уволенным, под нятым на смех или опасение получить выговор могут быть мощными стимулами для подчинения.  

 

Власть, основанная на авторитете

 

Это власть, которой обладают ввиду признанного мастерства в определенной области. Большинство людей с готовностью ищут и принимают совет авторитетного человека. Наше доверие к врачам, адвокатам и другим профессионалам — примеры принятия власти, основанной на авторитете. Обычно люди не обижаются, что на их жизнь влияют рекомендации тех, кого они расценивают как экспер тов, и по этой причине такая власть часто расценивается как наиме нее неприятная или нежелательная из существующих типов власти. Поскольку власть, основанная на авторитете, — наиболее соци ально приемлемый источник власти, к ней также более всего стре мятся. Но иногда это приводит к сомнительным требованиям к экс пертизе.

 

Советы подразделений экспертов или отдельных людей бу дут приниматься организацией только до тех пор, пока их мастерство признано и принято. Данный тип власти дается теми, по отношению к кому она будет использоваться. Ханди (Handy, 1993) отмечает, что власть, основанная на автори тете, относительна. Человек будет авторитетом только до тех пор, по ка он знает больше, чем кто-либо еще в данной ситуации. Как только появляется человек, даже немного превосходящий вас в мастерстве, вы потеряете большую часть власти, если не всю. Как говорится, «в стране слепых одноглазый человек — король, пока не придет чело век с двумя глазами».  

 

Референтная власть

 

Это власть основана на таких качествах человека, которыми вос хищаются другие. Референтная власть — результат желания разде лять качества привлекательных людей и походить на них. Обычно это проявляется как подражание и во многих отношениях подобно понятию харизмы (см. главу 8). Хотя референтная власть часто свя зывается с известными фигурами типа политических лидеров, кино звезд и известных спортсменов, она также относится к менеджерам и другим людям в организации, которыми восхищаются из-за их лич ных качеств и способностей. Полковник «X» Джонс («Н» Jones), по гибший во время Фолклендской войны, как говорили, обладал ярко выраженной харизмой и такой большой референтной властью, что его подчиненные могли с готовностью пойти за ним куда угодно.   Другие источники власти Некоторые исследователи задались вопросом, действительно ли существует только пять источников власти. Юкл и Фалб (Yukl & Falbe, 1991) предполагают, что помимо пяти источников, описанных Френ чем и Равеном, существуют и могут быть описаны еще три, а именно: информационная власть, власть убеждения и харизма. Юкл и Фалб считают, что восемь источников власти отражают два ее основных измерения (рис. 6.1).

 

Они описывают первое из них как власть, основанную на положении, т. е. власть, полученную на основе формального положения человека в организации. Она вклю чает легитимную власть, власть вознаграждения и власть принужде ния, а также введенную Юклом и Фалбом информационную власть. Информационная власть определяется той степенью, в которой на чальник предоставляет или не предоставляет информацию, необхо димую для выполнения работы. Второе измерение Юкл и Фалб опи сывают как власть, основанную на личных качествах, она включает власть, основанную на авторитете, референтную власть, а также вве денные этими авторами власть убеждения и харизму. Эти два новых измерения касаются власти, применяемой на основе личных качеств и характеристик начальника. Теперь, когда мы рассмотрели различные источники власти, воз никает очевидный вопрос: является ли один источник власти более эффективным, чем другой?

 

Было проведено большое количество экс периментальных и полевых исследований, чтобы дать ответ на этот вопрос. Подсакофф и Шрайшайм (Podsakoff & Schriesheim, 1985) рас смотрели множество таких исследований и проанализировали массу литературы. Они отмечают, что данные некоторых из этих исследо ваний противоречивы, но в основном власть вознаграждения, закон ная власть и власть принуждения имеют тенденцию или отрицательно влиять, или никак не влиять на результаты работы и удовлетворен ность подчиненных. То есть более активное использование этих источников власти или не оказывает никакого влияния на работу слу жащих, или связано с уменьшением эффективности труда и удовле творенности.     Власть, основанная на положении :        

 

• Законная власть
• Власть вознаграждения
• Власть принуждения
• Информационная власть     
•  

    Власть, основанная наличных качествах:    

 

• Власть, основанная на авторитете
• Референтная власть
• Власть убеждения
• Харизма  
•  

  Рис. 6.1. Отношения между основными измерениями власти и соответствующие источники (или основания) власти. Источник: Yukl & Falbe, 1991   Власть, основанная на авторитете, и референтная власть чаще все го положительно связанны с работой, а также с удовлетворенностью руководством. В организациях, где используются такие типы власти, это указывает на то, что вышеназванные источники власти обладают выраженным мотивирующим воздействием на подчиненных и поэтому они работают более эффективно и в большей степени удовлетворены своим начальством. Власть, основанная на авторитете, и референт ная власть отрицательно коррелируют с такими формами поведения подчиненных, как отсутствие на работе (или абсентеизм) и текучесть кадров.

 

Эта тенденция не обнаруживается в случае власти вознагра ждения, законной власти и власти принуждения. Подобные резуль таты проявляются в отношении намерений служащих уволиться из организации. Чем больше используются такие типы власти, как власть, основанная на авторитете, и референтная власть, тем менее вероят но, что служащие будут выказывать намерения в будущем уволиться из организации.  Подчиненные также часто сообщают, что власть, основанная на авторитете, и законная власть становятся для них наиболее вескими основаниями для выполнения требований начальства.

 

Референтная власть рассматривается как менее важная причина, а власть возна граждения и власть принуждения — как наименее важные основания для служащих делать то, что от них требуют. Эти результаты подтверждают, что власть, основанная на автори тете, и референтная власть могли бы быть наиболее эффективными источниками власти для подчиненных, а власть вознаграждения, за конная власть и власть принуждения не столь эффективны. Данную точку зрения разделяет Юкл (Yukl, 1994).  

 

 

Критика исследований

 

Главная критика заключается в том, что в большинстве включен ных в данный обзор исследований для измерения источников власти и их влияния на подчиненных использовались опросники, основан ные на самоотчетах. Эти опросники печально известны как подвер женные влиянию социальной желательности и необъективности вви ду установок, т. е. присутствующей у большинства из нас потребно сти социального одобрения и принятия нашего поведения другими как подходящего и приемлемого. Вероятно, большинство служащих не признались бы в том, что они выполняют требования начальства в основном для того, чтобы получить большее вознаграждение или из бежать наказания.

 

Подчиненные скажут, что они выполняют прика зы начальства, скорее всего, потому что начальник — эксперт в своей области или потому что он добрый или приятный человек. Подса-кофф и Шрайшайм (Podsakoff & Schriesheim, 1985) полагают, что та кая «необъективность», возможно, искажает результаты многих ис следований. Еще одно положение, подвергающееся критике, состоит в том, что в результатах исследований не принимается во внимание взаимозави симость различных источников власти, в соответствии с которой один тип власти влияет на особенности использования другого. 

 

Кроме того, руководители по-разному реагируют на различные типы характеристик и действий подчиненных. Поэтому в полученных результатах может не дооцениваться изменчивость поведения начальников.  Подсакофф и Шрайшайм полагают: хотя проводимые до сих пор исследования отражают желательность власти эксперта и референт ной власти, большая часть работ в этой области была проведена без должного внимания к валидности и надежности используемых изме рений.  Заключительный пункт критики касается причинно-следственных связей. Ни одно из включенных в наш обзор исследований не позво ляет сделать вывод, что использование специфического источника власти стало причиной наблюдаемых эффектов. Нельзя заключить, что использование власти эксперта, например, приводит к лучшей работе подчиненного или уменьшает время его отсутствия на работе лишь на основе того, что между различными переменными отмечает ся корреляция.   

 

Другое свидетельство

 

Начиная с обзора, выполненного Подсакоффом и Шрайшаймом, дальнейшие исследования касались использования источников вла сти, выделенных Френчем и Равеном. Возможно, наиболее извест ное из этих исследований, о котором мы упоминали ранее, провели Юкл и Фалб (Yukl & Falbe, 1991), изучившие различные источники власти, а также основные измерения власти, основанной на положе нии, и власти, основанной на личных качествах. В этом исследова нии рассматривалось использование власти как на горизонтальном уровне, так и по нисходящей линии. Было проведено интервью, в хо де которого опросили 195 подчиненных, 220 равных по положению работников и 49 менеджеров среднего и низшего уровня в трех боль ших компаниях, связанных с фармацевтическими препаратами, хи микалиями и финансовыми услугами.

 

Цель состояла в.том, чтобы больше узнать о типах власти, обычно используемых в организациях для влияния на подчиненных и равных по положению. Респонден тов попросили оценить важность восьми типов власти как основа ний для влияния, оказываемого менеджерами в целях выполнения их распоряжений. В этом исследовании Юкл и Фалб использовали одно из допол нительных оснований власти — убедительность. Убедительность, за конная власть и власть, основанная на авторитете, были самыми важ ными причинами для служащих выполнять требования начальства и равных по положению работников. Эти результаты согласуются с исследованиями Подсакоффа и Шрайшайма, но они противоречат другим исследованиям, где было обнаружено, что законная власть не столь важна, как референтная и власть, основанная на авторитете. Результаты, полученные Юклом и Фалбом, показывают, что ле гитимная власть — очень важный источник повседневного влияния в организациях.

 

Они полагают: причина этого состоит в том, что власть, основанная на полномочиях, более приемлема и ее легче, чем боль шинство форм власти, применять как основание для влияния на людей, чтобы они надежно выполняли обычные задания. Она также может использоваться без издержек, связанных с другими формами власти. Эти данные согласуются с утверждениями других исследователей о том, что для равномерной и эффективной работы больших органи заций важны системы полномочий. Но эти же результаты в целом подтверждают предшествующие, согласно которым власть, основан ная на личных качествах (включая власть, основанную на авторите те, и референтную власть, а также харизму), более важна, чем власть, основанная на положении, в качестве источника влияния лидера на работу подчиненных.  

 

Парадокс заключается в следующем:  с одной стороны, законная власть и власть, связанная с полномочиями, признаны как наиболее эффективные источники власти в обеспечении исполнительности подчиненных; с другой этой же цели удовлетворяют власть, осно ванная на авторитете, референтная власть и харизма. Таким образом, возникает вопрос: какой же источник власти действительно самый эффективный? Чтобы объяснить этот парадокс, Юкл и Фалб пред положили, что источники власти, необходимые для того, чтобы до биться выполнения необычных требований, по-видимому, отлича ются от источников, которые важны для того, чтобы подчиненные выполняли обычные поручения. Из этого следует, что и законная власть, и власть принуждения могут быть важны для повседневного управления организаций и для управления подчиненными в нормальных обстоятельствах. Однако власть, основанная на авторитете, и референтная власть наиболее эф фективны для решения вопросов, выходящих за рамки повседневного управления организаций, а также для вопросов, требующих от под чиненных определенной преданности организации и человеку, кото рый руководит ими.  

 

Использование власти

 

Важно понять, что выявленные источники власти не обязательно работают независимо друг от друга, у менеджера может быть разное количество источников, которые он использует. Эффективные лиде ры, вероятно, применяют «смесь» различных типов власти. Исполь зование одного источника власти также может влиять на силу друго- Пример 6.1 Измерение различных источников власти, используе мых руководителями

 

• Тех, кто заполняет этот опросник, просят оценить, насколько верно предложен ные утверждения описывают поведение их начальника. Для этого каждому во­просу приписывается оценка, которая отражает степень согласия/не согласия с данным утверждением. Оценки колеблются в пределах от 1» «категорически не согласен», до 5 = «совершенно согласен». Типичные вопросы таковы: «Мой начальник может...
• влиять на мою заработную плату;
• ухудшить мои условия труда;
• объяснить мне мое рабочее задание;
• поделиться со мной своим опытом;
• помочь мне почувствовать мою важность».
•  

(Обратите внимание, что это лишь примеры используемых вопросов, не отражаю щие их полный диапазон.)  Каждый из пяти основных источников власти измеряется с помощью четырех пунктов. Получив результаты опроса нескольких человек по поводу конкретного руководителя, можно измерить степень, в который данный руководитель оцени вается другими как использующий тот или иной тип власти. Источник: Hinkin & Schriesheim, 1989. го. Например, человек может получить большую законную власть, если его назначают на более высокую должность, и таким образом — больше возможностей использовать власть вознаграждения. Однако более активно используя при этом власть принуждения и становясь непопулярным, тот же самый человек может потерять часть своей референтной власти. В действительности способ использования ме неджером или лидером одного типа власти может или увеличить, или ограничить эффективность власти другого типа.

 

В исследовании Грина и Подсакоффа (Greene & Podsakoff, 1981) подчеркивается такой момент. Они изучали отношения между раз личными источниками власти на двух целлюлозно-бумажных комби натах. Один из заводов заменил существующий план поощрительных выплат, основанный на работе служащих, на план, который базиро вался просто на выслуге лет. Другой завод сохранил первоначальные поощрительные выплаты по результатам труда. Обнаружилось, что на первом заводе восприятие служащими использования начальни ками власти вознаграждения понизилось, а восприятие власти принуждения увеличилось. Воспринимаемое использование референтной и законной власти также уменьшилось, тогда как власть, основанная на авторитете, по-видимому, воспринималась на том же уровне.

 

Восприятие использования власти на втором заводе, где не изменились поощрительные выплаты по результатам труда, осталось тем же са мым. Эти данные показывают, что межличностные источники вла сти, влияющие на поведение, одновременно сложны и взаимосвязаны. Ранее мы уже говорили о том, что во многих из проведенных ис следований применялись опросники, основанные на самоотчетах, что бы измерить основания власти, используемые лидерами. В действи­тельности это просто означало, что наделенных властью людей спра шивали, какую власть они используют. Такой метод критиковался некоторыми исследователями, которые высказывали сомнение из-за субъективности оценок, неизменно влияющей на этот тип измерения, в том, является ли это точным способом измерения власти. Опросник, разработанный Хинкиным и Шрайшаймом (Hinkin & Schriesheim, 1989), лишен многих из этих недостатков и теперь рассматривается как общепринятое средство измерения власти. В примере 6.1 показа ны примеры вопросов с объяснением того, как нужно давать на них ответы.  

 

 

Результаты использования власти

 

Из имеющихся данных становится ясно, что властью можно рас поряжаться по-разному. Юкл и Тейбер (Yukl & Taber, 1983) предло жили несколько общих направлений использования власти и потен циальных результатов применения ее лидером. Результаты, которые они описывают как приверженность, согласие и сопротивление, за висят от источника власти лидера, от того, как этот источник исполь зуется, а также от индивидуальных характеристик и отношений с подчиненными.  Приверженность как результат применения власти возникает, ве роятно, в тех случаях, когда рабочие принимают лидера и разделяют его взгляды.

 

Преданные делу служащие будут высоко мотивированы получаемыми заданиями, которые кажутся важными для лидера, и с энтузиазмом выполнят его распоряжения. Преданный рабочий часто работает столь же усердно, как и лидер. Мы видели из рассмотрен ных выше данных, что власть, основанная на авторитете, и референт ная власть, а также харизма — это источники, которые с наибольшей вероятностью будут порождать приверженность у последователей или подчиненных. Согласие означает, что служащий будет повиноваться приказам и выполнять инструкции лидера, но только потому, что это необхо димо делать, чтобы не быть уволенным. Служащие нередко без энту зиазма относятся к своей работе и не соглашаются с инструкциями, но выполняют их, потому что обязаны это сделать. Многие взаимо действия между начальниками и подчиненными входят в эту катего рию и, скорее всего, являются результатом законной власти или вла сти вознаграждения. 

 

Сопротивление имеет место, когда рабочие преднамеренно пыта ются избежать выполнения инструкций сопротивляются пожела ниям или приказам лидера. Они могут преднамеренно пренебречь проектом, лишь бы не выполнить его так, как хочет лидер. Это до вольно частая реакция на власть принуждения. Традиционно подход к управлению и использованию власти в боль шинстве организаций является автократическим, т. е. руководители в основном применяют власть, основанную на более высоком поло жении в организационной иерархии. Это часто принимает форму за конной власти и власти принуждения, как в вышеупомянутом при мере. Служащие подчиняются, так как опасаются потерять работу или вознаграждение.

 

В последнее время, однако, в деловой сфере на­блюдается тенденция к процессу наделения сотрудников полномо чиями (см. главу 10), что включает передачу служащим ответствен ности за выполняемую ими работу и принимаемые решения и делает их более ответственными за достижение цели. Наделение полномочиями приводит к тому, что каждый человек в организации чувствует за собой большую ответственность, а это стимулирует его стремиться к достижению целей организации. Этот процесс ориентирован преимущественно на коммуникацию, а не на приказы, при этом руководители действуют в основном как консуль танты, которые обеспечивают средства для выполняемой работы. В системе такого типа руководители больше не стремятся укрепить свою власть и пять источников власти, описанных Френчем и Раве-ном, в значительной степени утрачивают свою роль.

 

Группы участия и консультационные группы — особенность многих современных ор ганизаций. Рассмотрев способ использования власти, а также результаты ее применения и альтернативы традиционного подхода к управлению, мы можем попытаться ответить на вопрос: что заставляет некоторых  людей добиваться власти, тогда как другие бывают вполне довольны тем, что ими управляют? В следующем разделе мы рассмотрим по требность некоторых людей в признании и достижении и вопрос о потребности некоторых людей в обладании властью.  

 

 

Потребность в достижении и потребность во власти

 

Кажется совершенно очевидным, что с увеличением власти уве личивается уровень ответственности, а с увеличением ответственно сти — уровень тревоги и напряженность труда. Поэтому возникает вопрос: почему одни люди ищут власти, а другие — нет? Для примера рассмотрим положение членов парламента или ка бинета министров. Добившись должности, они получают ответствен ность, возможность влиять на других людей и руководить их дейст виями. В то же время их положение предполагает возможность быть подвергнутым критике за многие действия, которые они предприни мают или не могут предпринять. Это, в свою очередь, может повлиять на их частную жизнь, что создаст проблемы в семье и определенные сложности.

 

Почему же тогда члены парламента ищут власти и влия ния и принимают их? Работа Мак-Клелланда (McClelland, 1971, 1985) проливает неко торый свет на этот вопрос. Теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда предполагает, что некоторые типы потребностей не врож денные, а приобретены в результате жизненного опыта. Эти при обретенные потребности — потребность в достижении, потребность в аффилпации1 и потребность во власти.  Потребность в достижении характеризуется желанием получить нечто труднодостижимое, добиться высоких стандартов или превзойти в чем-то других людей. Мак-Клелланд полагает: если детей поощрять делать что-то и подкреплять их действия вознаграждением, у них воз никнет потребность в достижении. Такие люди в дальнейшей жизни часто становятся предпринимателями.   Если дети получают подкрепление за то, что они устанавливают близкие личные отношения и избегают конфликтов, у них развива ется потребность в аффилиации и потребность в установлении теп лых отношений. Эти люди склонны быть «интеграторами», которые любят координировать работу других. Интеграторы обычно облада ют превосходными навыками общения с другими людьми и способ ны устанавливать позитивные рабочие отношения.

 

Потребность во власти связана с желанием влиять, управлять дру гими, быть ответственным за них или иметь над ними власть. Люди с сильной потребностью во власти любят одерживать верх в споре, наносить поражение противнику, устранять конкурента или врага и направлять действия группы. Такие люди обычно стремятся занять должности, на которых они будут наделены властными полномочия ми (например, менеджера, общественного должностного лица, адво ката или полицейского), смогут оказывать влияние на других и на правлять их действия. Напротив, люди со слабой потребностью во власти вряд ли будут проявлять подобную напористость и могут ис крение полагать, что неправильно указывать другим, что им делать. Мак-Клелланд предполагает: если дети получают удовлетворение от управления другими и такое поведение подкрепляется в раннем воз расте, скорее всего, в зрелом возрасте у них разовьется потребность во власти. Мак-Клелланд выделяет разные типы потребносга во власти и по лагает, что высокая потребность во власти может быть выражена раз личными способами в зависимости от другой черты, названной ингиби тором деятельности.

 

Мотивация людей с низким уровнем ингибитора деятельности направлена на то, чтобы удовлетворять потребность во власти эгоистичными способами, доминируя над другими pi исполь зуя власть для удовлетворения своих собственных гедонистических желаний. Люди с высоким уровнем ингибитора деятельности характе ризуются высоким уровнем самоконтроля и мотивированы на удовле творение потребности во власти социально принятыми способами. Та кая мотивация к власти могла бы быть использована для описания потребности во власти членов парламента, которая получает выра жение в форме желания служить другим людям и способствовать из менениям.   Как показало исследование Мак-Клелланда (McClelland, 1971), потребность во власти связана с успешным достижением более высо ких иерархических уровней в организациях. В этом исследовании в течение 16 лет изучались менеджеры одной американской компании. Те из них, у кого была высокая потребность во власти, получали по стоянные повышения по службе, достигая более высокого положе ния в компании. Менеджеры с высокой потребностью в достижении, но низкой потребностью во власти обычно раньше достигали наибо лее высокой точки в развитии своей карьеры, и этот максимум нахо дится на более низком уровне.

 

Мак-Клелланд предполагает, что при чина этого заключается в следующем: потребность в достижении мо жет быть удовлетворена путем выполнения самой задачи, тогда как потребность во власти может быть удовлетворена лишь подъемом вверх, к уровням, на которых человек имеет власть над другим. Мак-Клелланд pi Бернем (McClelland & Burnham, 1976) полага ют, что зрелость и эффективность в отношениях власти определяют ся выбором соответствующей формы использования власти. В своем исследовании они обнаружили, что менеджеры высшего звена, как правило, характеризуются высокой мотивацией к власти, но низкой мотивацией присоединения. Иначе говоря, им свойственно сильное желание применять власть, а потребность нравиться людям менее вы ражена. Менеджеры с высокой мотивацией присоединения, но с низ кой мотивацией власти часто не достигали высоких уровней в органи зациях. Теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда и подход, ориентированный на потребности, вызвали определенные возражения. Например, Мишел (Mischel, 1973) и Митчелл (Mitchell, 1979) постави ли под сомнение само существование этих потребностей и необходи мость обращать на них какое-либо внимание. Несмотря на эту критику, работа Мак-Клелланда на данный момент действительно является од ним из самых всесторонних и влиятельных объяснений того, почему некоторые люди стремятся к власти и принимают ее.  

 

 

Резюме

 

Мы рассмотрели множество различных источников власти, а также различные способы ее эффективного использования. Было подчеркнуто, что власть не подчиняется принципу «все или ничего», она может изменяться в различных ситуациях и зависит от людей, присутствующих в данной ситуации. Мы также рассмотрели результаты применения лидером власти и некоторые из причин того, почему люди ощущают потребность в достижении власти.  У многих читателей может возникнуть вопрос: плохо ли обладать слишком боль шой властью или быть «помешанным на власти»? Большинство чи тателей признают, что у некоторых людей отмечается почти непре одолимое стремление достичь успеха, получить власть и доминиро вать в том, что они делают.

 

Примерами тому служат такие успешные бизнесмены, как Руперт Мердок, Тайни Роуландз и покойный Ро берт Максвелл. Вероятно, они все имеют (или имели) высокий уро вень мотивации власти. Хотя нормальное честолюбие — это замеча тельно, проблемы возникают, когда потребность во власти над другими становится самоцелью. Малдер (Mulder, 1977) полагает, что некото рые люди имеют склонность к власти, когда борьба за успех может стать наиважнейшей доминирующей страстью, что, возможно, при ведет к потере власти лидером. Именно неудачи лидера мы и рас смотрим далее.

 

http://www.vasilysi.info/liderstvo-i-ubezdenie/liderstvo-i-upravlenie